非常差異品牌定位公司是一個注重學習和成長的團隊，擁有不斷探索知識深度和邊界的文化基因，除了內部分享專業案例和書籍之外，也邀請不同行業大咖進行專業分享，給我們帶來更高的視野和實操案例的一線經驗。

本篇是關于連鎖運營標準化系統建設的內容，由資深連鎖咨詢賈老師主講，她服務過上百家連鎖品牌，知名案例有海倫酒吧、木屋燒烤、可麗可心美容、阿仕頓服裝等。

這次賈老師以她深度服務過的兩個品牌，木屋燒烤（120家連鎖店）和海倫酒吧（160家連鎖店）為例，給我們分享了不同業態下的品牌連鎖營銷標準化的建設。

她給我們講了一個有趣的現象，她同時服務木屋燒烤和海倫酒吧的時候，曾經組織兩個團隊一起交流過，之后木屋燒烤的團隊問她，為什么海倫酒吧的店長什么也不知道，連營業額多少都不清楚，甚至他們考核店長的時候都沒有營業額這一項，他們的小伙伴怎么那么單純，為什么要讓一個十八九歲的孩子去當店長。另一邊海倫酒吧的團隊也很詫異，為什么木屋燒烤還對店長要求必須是本科學歷，一個店賺不賺錢與店長本身有什么關系。

為什么在體量差不多的規模下，店長的區別巨大？

表象不同，源于本質上業態的不同，木屋燒烤交付給客戶的價值是食物，要好吃，并且要干凈、衛生，整體操作鏈條比較長，對店長的要求是吃苦耐勞，所以選拔店長的時候會特別留意這幾類人：退役軍人、經商失敗過的人、貧困大學生；而海倫酒吧交付給客戶的不同，客戶去酒吧并不是圖好吃好喝，而是喝酒與享受氛圍，海倫酒吧做到了酒是真酒、性價比高、服務跟得上這就夠了，所以對店長的要求是老實、勤奮、愛學習。所以不同的運營模式會有不同的人員標準。

海倫酒吧的創新之處在于，將服務業態變為了便利店業態，這是結構性效率提升，而非運營本身。因此輕量化的模式下對店長的要求就沒那么高。

標準化，其實是一種精準打擊，即針對各項不同的點，瞄準問題再去解決，其實很多企業家都能夠瞄準，但是他可能同時瞄到了其他的問題，那么多方向他不知道要對準哪個，這就需要對欲望進行管理，立足企業現狀，打那個最需要解決的。

結構效率的提升優于運營效率的提升

作為專業的咨詢顧問，賈老師在服務客戶之前，會先看看企業是否有做到提高結構效率的基因，這里解釋一下什么是結構效率。結構效率，是指戰略性的，是品牌營銷的本質，商業模式上的，變革性的升級，它是相對于運營效率而言的，簡單來說，結構效率就是做正確的事，運營效率就是把事做正確。企業通常會有一個錯誤的期望——想靠運營上的努力帶來結構上的變化，這顯然達不到，高明的戰術彌補不了戰略的失誤，而一個高明的戰略可以包容戰術的平庸。

3月2日非常差異分享會

終局思維的眼光

那怎么看出企業是否有做到提高結構效率的基因呢，她提出了一個“終局思維”的名詞，就是幫客戶找到最終在行業內的位置。終局思維就是你看待一個事情的時候，先看它最終的市場容量如何，看他現在的市場競爭已經飽和到什么程度，看市場上大家對它的需求是已經過剩還是有更多的需求，看你創造的是不是偽命題，而不是只看它的現狀。

終局思維也是另一種切題的思路，帶著終局的眼光去看一個事物的開始，這里的終局是向死而生。所有的競爭都是為了避免死亡，為了自己能活得更久、更多地蠶食別人的市場。帶著死亡的觀點去看問題，會更透徹、更冷靜、更殘酷，更逼近事物的本身，很多復雜的商業問題到最后就是一點，你跟別人的差異到底是什么，你到底能夠為客戶提供什么，如果你無法回答這個問題的話，那你已經出局了。就像最近看的一本書里面講的，差異化的本身不是拿來競爭的，而是用來脫離競爭。

非常差異品牌定位公司在服務辣怪鴨的時候，為它找的最大的差異化戰略就是鮮鹵現煮，這在行業內是革命性的升級；人們越來越注重食品健康，辣怪鴨健康鹵味的品牌主張與大趨勢不謀而合；并且增加了鴨腸炒飯等主食和飲料，為品牌找到了增量市場，這屬于結構效率的提升，對企業來說是頭部優化，是具有戰略定位意義的。

連鎖是做最低標準還是最高標準？

賈老師現場跟大家做了一個小互動，她問，要培養你們是按照你們品牌總監級別的最高標準，還是按照最低標準，小伙伴們說按照最高標準（偷笑，小伙伴們真是上進貪心吶）。沒錯，在連鎖復制中我們都想達到最高標準，但其實應該先按照最低標準去復制，為什么呢，因為成功是系統的，所有店都達到最低標準這算成功，但個別店達到了最高標準而大多數店還沒有達到最低標準這算失敗，系統性的達標才算成功。

如何實現系統性的成功

先標準化再模式化，標準化是企業規?；谋亟浿贰?/strong>連鎖高效復制=質+量，連鎖的關鍵是能夠復制，復制的關鍵是形成標準化體系，這樣來保證量；做好單店的盈利來保證質。以單店營收作為增長路徑的稱為管理驅動，以數量營收作為增長路徑的稱為模式驅動，這是連鎖企業增長的兩種路徑。